Independientemente de cual sea el proceso de municipalización en México, tanto la administración descentralizada de recursos, la toma de decisiones y la gestión del desarrollo territorial, requieren de un sistema que permita aprender de los procesos internos y mejorar la efectividad y eficiencia de la gestión municipal frente a los nuevos desafíos.
Una de las consecuencias en la modernización del Estado, es la descentralización y la desconcentración de la administración pública. La desconcentración es el traspaso de las competencias resolutivas desde los órganos superiores de la administración pública, a los órganos inferiores sometidos jerárquicamente, y la descentralización, es el fortalecimiento de los gobiernos locales mediante el traspaso de atribuciones y recursos y la modernización y el refuerzo progresivo de su autonomía. Ambas consecuencias de esta modernización, demandan de la organización municipal un categórico y creciente cambio de su gestión interna, orientada a satisfacer estos nuevos desafíos (OECD 1997).
La integración de los agentes del desarrollo y las propias propuestas de desarrollo local, demandan de las organizaciones municipales un protagonismo y un liderazgo categórico, que debe estar sustentado fundamentalmente en su capacidad de gestión y de articulación de las variables comprometidas en los procesos específicos. La simulación de escenarios y la toma de decisiones oportuna, hoy más que nunca debe apoyarse en el aprendizaje institucional, siendo una vía probada en otras organizaciones, como también el reconocimiento y la observación permanente de sus procesos internos (ILPES 1998).
En la actualidad, este nuevo paradigma enfrenta a los municipios con ciudadanos más informados de sus derechos y de los deberes de la organización municipal para con la comunidad, así como también con un marcado interés en la transparencia de las decisiones. Esta nueva realidad enfrenta a las organizaciones municipales con un cliente polifacético, que se encuentra en su comunidad, al interior de su organización y en los niveles superiores de Gobierno (Dos Santos 1999).
Las nuevas condiciones demandan de las organizaciones municipales una mayor capacidad para predecir los resultados, una administración más rigurosa de la información de sus procesos, una capacitación más especializada de sus funcionarios, una mejora sustantiva de la administración de la información al interior de la organización y la adopción más formal y comprometida de un estilo de administración.
El uso de la planificación por los organismos municipales, hasta ahora, ha estado dirigido más a cumplir formalidades exigidas por las autoridades superiores, que a utilizar su potencialidad en la anticipación, y en la estructuración y sistematización de sus procesos. El aprendizaje de una organización se apoya fundamentalmente en la capacidad de organizar y sistematizar su experiencia para acceder a ella las veces que sea necesaria, y particularmente para apoyar sus decisiones.
Ahora es cuando más se hace vigente la necesidad de abordar los compromisos de las organizaciones municipales, mediante la formación de equipos de trabajo, integrando los niveles de decisión y los sectores comprometidos. Este nuevo estilo de hacer las cosas mejorará significativamente la coordinación, aplanando funcionalmente las estructuras, produciendo sinergia y estimulando el liderazgo.
El desarrollo y el crecimiento territorial enfrentarán a las organizaciones municipales ante importantes retos regulatorios, en su inminente rol protagónico. Igualmente las concesiones, cumplido sus plazos, demandarán eficientes administradores, mantenedores y desarrolladores de infraestructura. Esta realidad de corto plazo, debe motivar a las organizaciones municipales, a generar desde ya las mejores condiciones para asumir estas tareas.
Desde hace mucho tiempo las organizaciones privadas están dando señales inequívocas de que la capacitación es un importante factor para mejorar las capacidades y las competencias de las organizaciones. Las organizaciones municipales no pueden estar ajenas a estas señales y deben anticiparse en flexibilizar sus estructuras, estimular la diferenciación y fomentar el liderazgo.
La integración de las nuevas demandas organizacionales, conducirá necesariamente a la adopción de un estilo de hacer las cosas más definido. Esta nueva condición recomendará buscar apoyo en las teorías modernas de gestión y en la implementación más formal de una corriente específica de administración al interior de la organización (Gestión de calidad,, Just in Time, Project Management, etc.). Este cambio originará un fuerte impacto en la cultura de la organización, ya que éste ocurrirá, no sólo en los niveles de tareas, sino también en los de sistema y organización. El Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo han incrementado su interés en la evaluación, incluyendo un seguimiento regular de información de desempeño.
Algunos funcionarios del Banco Mundial han estado estimulando y asistiendo a los países en vías de desarrollo, para abordar estudios de entrega de servicios que usan muestras de encuestas de ciudadanos, para evaluar la calidad de los servicios que ellos reciben desde sus gobiernos. Esta misión es un programa en progreso del Instituto de Desarrollo Económico del Banco Mundial (BID en
http://www.iadb.org/dbm/).
Aprovecho a felicitar a los coordinadores y catedráticos del diplomado en “Administración y Gestión Municipal “, por su alta calidad académica y organizativa, el cual es resultado de un esfuerzo conjunto de trabajo comprometido entre la Universidad Veracruzana y el Gobierno del Estado, mismo que se encuentra cumpliendo con su objetivo fundamental que es de proporcionarnos a los asistentes los elementos teórico-prácticos para la planeación estratégica y la gestión del desarrollo regional y municipal. Mismo que revela la capacidad política de quien hoy gobierna Veracruz, para lograr con estricto respeto a la autonomía municipal, proporcionar apoyos y capacitación para mejorar la gestión municipal.
